Claire Romain : « Nous sommes le carburant du plan de transformation d’entreprise »

A la tête des 8,7 milliards d’euros d’achats indirects du groupe Carrefour, Claire Romain et son équipe de plus de 250 acheteurs assument au quotidien la mission de proposer des solutions en rupture pour bouger les lignes en matière de performance.


L’équipe que vous dirigez joue-t-elle un rôle dans la transformation du groupe Carrefour ?

Nous sommes au cœur du plan de transformation de Carrefour parce que les économies que nous générons permettent au groupe de se transformer et d’atteindre ses objectifs en matière de transformation digitale, de transition alimentaire pour tous et de déploiement de notre politique RSE. Nous sommes donc le carburant de ce plan de transformation. Nous travaillons à réduire les dépenses récurrentes mais également à négocier aux meilleures conditions les investissements liés à nos nouveaux besoins.


« Notre vision 360° nous permet de transmettre et partager les idées en rupture qui accompagnent notre transformation. »

En quoi la position des Achats dans l’organisation est-elle propice à ce rôle ?

Grâce à notre positionnement groupe, nous apportons une vision élargie des achats au niveau mondial. Nous sommes présents sur neuf géographies différentes dans le groupe Carrefour. Nous avons aussi un positionnement transverse dans l’entreprise, au-delà des silos dans lesquels travaillent parfois les équipes métiers. Nous sommes aussi ouverts sur l'extérieur, avec une veille achats auprès de nos concurrents et de nos partenaires. La vision de nos fournisseurs nous inspire des Best practices et des innovations que nous pouvons déployer en interne. Notre vision 360° nous permet de transmettre et partager les idées en rupture qui accompagnent notre transformation.


Dans votre carrière, avez-vous toujours vu Achats et conduite du changement aller de pair ?

Il me semble que cela dépend du positionnement des Achats dans l’entreprise. Il y a deux types de fonctions achats. Il existe des fonctions achats support, souvent rattachées à des directions opérationnelles ou divisées entre plusieurs métiers au service desquelles elles achètent. Elles ont plus un rôle d'accompagnateur que de leader dans la conduite du changement. Mais il existe une autre fonction achats, stratégique, qui dépend le plus souvent directement de la direction financière, voire de la direction générale, ce qui lui confère une certaine autonomie et un rôle clé pour mettre en œuvre et déployer la stratégie de l'entreprise. Cette fonction achats est capable d’aller proposer des solutions en rupture, d’accompagner les clients internes pour voir les choses différemment, avec des analyses Make or Buy, des modèles alternatifs, des stratégies nearshore ou offshore, des solutions innovantes apportées par les fournisseurs...


La transformation correspond-elle également à des attentes limitées dans le temps de la part des directions générales qui, une fois satisfaites, nécessitent d’autres profils, plus gestionnaires que révolutionnaires ?

Il est vrai que lorsque l’on a introduit le changement il faut ensuite dérouler le plan et on a alors peut-être plus besoin de profils du type acheteurs approvisionneurs qui vont s’assurer que le bout en bout fonctionne, que le produit est bien délivré, que le day to day tourne. Cela dépend donc aussi de la phase dans laquelle est l’entreprise mais, force est de constater, que rares sont les entreprises qui ne sont pas en transformation. L’entreprise doit s’adapter en permanence. Les profils d'acheteurs projets sont donc essentiels dans une structure achats

C’est bien le message que nous délivrons à nos acheteurs. Ils ont la responsabilité d’accompagner l’entreprise pour proposer des solutions en rupture. Certes le changement – à commencer par le changement de fournisseur – provoque de la perturbation pour nos équipes métiers. Mais nous structurons notre approche pour prendre en compte avec une analyse de risques l’ensemble des problématiques, les anticiper et démontrer systématiquement quelle est la plus-value de ce changement.


« Il faut changer le modèle pour aller chercher des économies supplémentaires. »

Agilité, flexibilité, créativité… les compétences associées au changement sont-elles les valeurs cardinales d’un acheteur ?

Je pense en effet que c’est là qu’un acheteur fait la différence, plus que sur le fait de négocier ou de maîtriser le processus achats sur le bout des doigts. Le plus compliqué dans notre fonction, ce n’est pas de convaincre nos fournisseurs, mais de convaincre nos équipes internes que, demain, il faut faire différemment. Celui qui ne sait pas s’adapter, être réactif par rapport à toutes les problématiques que son client interne oppose à ses propositions de changement, n’arrivera jamais à bouger les lignes. Et si on ne change pas l’approche, on arrive vite aux limites de la négociation. Il faut changer le modèle pour aller chercher des économies supplémentaires. Savoir s’adapter ; avoir une vision, l’expliquer, la partager pour accompagner le changement ; être capable de comprendre la nature profonde de ce qu’on est en train de faire et comment cela contribue globalement à la stratégie et à la transformation de l’entreprise… voilà les éléments différenciants qui vont permettre à un acheteur de réussir la conduite du changement et donc la transformation de l’entreprise.